《连锁干货》:经营无形资产

发布时间: 2019-08-13

  上海大剧院建成于1998年,总投资12亿元,坐落于上海人民广场,整个建筑宛如音符串织而成的水晶宫殿。作为中国顶级剧院之一,上海大剧院更多地承担着为观众提供一流才艺术作品、让一流的艺术家有展示舞台的功能,是一个面向市场的非盈利机构。

  2005年,上海大剧院准备引进迪士尼公司的音乐剧《狮子王》,虽经多轮艰苦谈判,总价码从1亿元人民币砍到6 000万左右,但按照上海大剧院此前引进音乐剧的做法,完全靠自有资金运作根本不可行!

  上海大剧院决定采用国际通行的音乐剧运作商业模式,利用自身和项目品牌的号召力,引入资本运作的商业模式,采取了 三步走的策略。

  箄一步,以品牌为依托,通过上海文化发展基金会的文化扶持项目资助,获得银行4 000万元贷款。

  《狮子王》是上海大剧院与上海文化基金会的首次合作,也是上海大剧院首次借助品牌的力量向外融资讲音乐剧推上舞台。作为百老汇时尚与经典的最佳剧目,《狮子王》自然在基金会文化资助的范围之内。本着致力于上海文化事业的繁荣发展的宗旨,《狮子王》项目在基金会的审批中一次性通过。而且《狮子王》向银行融资过程都由基金会出门牵头完成,上海大剧院进行必要的配合。最终,上海文化基金会借助自身良好的信誉和少量的资金向建设银行提供担保,并以贴息的方式为上海大剧院获得了建设银行4 000万元的银行贷款,分2年还清。

  第二步,上海大剧院在社会赞助方式上也有所变化,凭借《狮子王》的品牌号召力获得了 1 000多万元的社会赞助。

  由于在引进《狮子王》的版税方面,迪士尼给予了很大的优惠,所以从严格意义上来说,迪士尼无形中成为了音乐剧《狮子王》的首席赞助商,但这次大剧院没有采取首席赞助这一概念,这改变了以往唯一指定的赞助方式,而是可以邀请更多企业赞助。

  上海大剧院通过与国内一家知名公关公司合作,委托公关公司为《狮子王》寻找社会赞助商, 结果,通用雪佛兰、国泰航空、美力士 、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的协同赞助企业。

  在赞助商的回报方式上,大剧院采取了让赞助商参与宣传活动、开设企业专场、票务赠送等方式,赞助商的名称也会在广告、报纸、网络媒体中出现。

  第三步,在新闻发布会之后,《狮子王》的票务销售开始启动,宣传活动也随之展开。

  在强大的宣传攻势下,《狮子王》的票务销售情况也异常火暴,首演前出票量超过4. 8万张,出票金额超过2 000万元。到101场演出全部结束,票房收入总共达到7 200万元。

  这样一来,银行贷款和社会赞助总共5 000万元,加上票房收入7 200万元,上海大剧院在先行支付了迪士尼6 000万元后,仍有盈余。而盈余的资金在还贷之前还可以用来滚动投资下一部音乐剧。

  引人社会资本,通过资本运作,不断产生叠加的收益,将更多的资金投入到新项目的运作中,从而产生新的利润,这是上海大剧院按照音乐剧产业运作的国际惯例,以自身品牌和经典产品为依托,利用社会资本运作的第一次成功尝试。

  《狮子王》成就了整个中国演出市场最大规模的一次资本运作,而全方位的宣传和票务策略为《狮子王》的大获全胜又增添了一枚砝码。与其他音乐剧相比,《狮子王》这次的宣传方式更加系统和专业,采取了低成本、立体式、全覆盖的宣传推广策略。自合同签订之日起,就不断挖掘《狮子王》的新闻热点,并在不同时间节点上给媒体提供素材. 使得《狮子王》的影响力在演出前半年中不断升温,并在《狮子王》剧组抵达上时达到了高潮。

  在《狮子王》票务方面,上海大剧院一改以往音乐剧只在本地售票的方式,在全国十多个城巿以及港澳台地区设立专门的售票点,同步发售。上海大剧院还开发了黄金贵宾票、荣耀之旅旅游票、家庭票、学生票等票品以针对不同观众群。票价从最高的800元到最低的100元细分为了 21档,让更多观众得以走进剧院来感受《狮子王》的无限精彩。

  3. 通过与国内一家知名公关公司合作,委托公关公司为《狮子王》寻找社会赞助商。结果,广东的六合采通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的协同赞助企业。

  4. 在《狮子王》票务方面,一改以往音乐剧在本地销售的方式,在全国十多个城市以及港台地区设立专门的售票点,同步发售。还开发了黄金贵宾套票、荣耀之旅邮票、家庭票、学生票等票种以针对不同观众群。

  上海大剧院为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路,即从过去的剧目运营走向品牌运营和资本运作的首次尝试。这种演艺运作的商业模式也使得未来中国音乐剧产业做大、做强、做优成为可能。中国大多数剧院实行的是院场分离制,即剧院和剧团是分开的。目前除了北京、上海以及少部分地区的几家大剧院建立了良性轨道,其他剧院使用率很低,常年处于关闭状态。

  上海大剧院在经营上寻求突破,为国内剧院的经营管理提供了有益的尝试。《狮子王》则是第一次引入成功的商业模式,不再把音乐剧当作一个产品,而是作为一个产业来运作。在音乐剧的引进和运营上,上海大剧院是中国剧院的领路人;而在剧院的经营管理上,上海大剧院更是在成功扮演了一个社会公共设施角色。

  2001年是联想的国际化元年。这一年,联想慷慨出资1 200万元支持北京申奥。2001年7月13日,北京申奥成功。随后联想把Legend换成Lenovo,跻身国际奥委会全球合作伙伴,再到并购ibm的PC业务,联想的海外三部曲到底是怎样一种逻辑?其又是依照怎样的运行脉络?

  北京申奧的成功让刚刚举起国际化大旗却又有些手足无措的联想突然意识到,奥林匹克盛会一定蕴藏着大量的机会,虽然当时的联想并不知道机会究竟是什么。

  这时,长期作为奥运独家计箅设备赞助商、国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)之一的突然宣布退出TOP,这也就意味着联想将有机会填补IBH退出后的空缺。要知道,TOP席位是邀请式的,换句话说,以前的TOP赞助商不退出,其他的企业是没有机会的。虽然TOP代价昂贵,但作为TOP,可以与可口可乐、麦当劳、三星等全球顶级品牌比肩而立,在全球范围内借助奥运推广自己的品牌,这对苦于国际化无路的联想而言可谓天赐良机。联想人深知,尽管并不知道在哪个点上采用什么方式走向国际化,但是将来TOP覆盖的4年当中,联想一定会有重大的举措。借助奥运先搭建一个全球的推广平台,再想办法进行国际化的扩张对联想而言绝对是一条可行之路。而邻国的三星借助奥运TOP所取得的巨大成功是联想神往已久的。

  在与IOC接触的过程中,联想意识到,如果没有一个国际性的品牌,即使成为奥运会的国际奥委会全球合作伙伴,也只是费力不讨好。为此,他们一方面在和IOC谈判,争取早日加入TOP,另一方面也开始着力打造一个属于自己的国际化品牌了,但是联想原有的Legend商标已经在很多国家被合法注册了,也就是说他们一旦要进军国外市场的话,商标问题就会浮出水面。为此,联想于2003年4月28日在北京正式对外宣布在全球范围内启用集团新标志Lenovo,并已在全球范围内注册,以代替原有的英文标志“Legend。从Legend到Lenovo,联想的全球品牌推广计划开始了,而换标也可以看作是联想在赞助奥运前对整个品牌的一次大梳理,因为在进行全球的奧运推广时需要一个统一的、属于自己的品牌。

  当奧运的引擎制造完毕,联想需要的只是一次点火,便可以发动联想这辆驰骋在国际化跑道上的赛车了。在与TOP签约9个月后的2004年12月,联想集团宣布,以12. 5亿美元的代价对IBM全球PC业务实施惊天大收购。并购IBM的PC业务之后,毫无经验的联想轻松地获得了经验丰富的IBM的实质性指导,一些在IBM做过奥运项目的人,加盟联想后都非常积极踊跃地出主意,想点子,同时,联想成为奧运合作伙伴,对并购后的人员稳定、吸引外来人才等方面也起到了促进作用。另一方面,获得TOP权益时的联想95%以上的业务都在中国,而TOP的权益是在全球的,这也就意味着联想很有可能浪费大把钞票,但当联想完成对IBM的并购之后,就可以利用TOP这个平台轻而易举地展开全球范围内的营销。

  如何打造国际化的品牌?如何将TOP的权限发挥到极致?这是营销需要解决的问题。作为TOP,能够在全球200个以上的国家和地区展开奧运营销。从2004年3月26日对外发布TOP之时,联想的营销圣火就已经在全世界点燃。在以前,联想的营销主题是分散的,不仅费钱费力,效果还不一定好。而现在,总是与五环出现在一起,联想将自己定位于国际奥委会全球合作伙伴、为奧运会提供设备的企业。在2006年都灵冬奥会的当季,联想笔记本电脑销量再创新高,较2005年同期增长14% ,联想大中华区个人电脑销量甚至取得3倍的强劲增长,进一步巩固其市场领导地位。在2005〜2006财务年,联想综合营业额同比年增长359% ,达1 036亿港元。虽然增长主要来自中国业务表现持续强劲及收购IBM个人电脑业务的贡献,但我们依然可以清楚地看到,联想已经由一家纯粹的本土公司转变为拥有2/3海外业务的国际化企业。

  1. 联想拿出巨额资金成为奥运TOP赞助商,借助奥运先搭建一个全球的推广平台,并以此作为战略,促使联想的品牌、人才、组织等得到了极大的提升。

  2. 通过换标、并购IBM公司PC业务等举措大步跨出国门,演绎出一次经典的外力驱动型国际化路线. 利用TOP的光环,联想的品牌、销售、文化、组织等都有了巨大的提升,联想已经由一家纯粹的本土公司转变为拥有2/3海外业务的国际化企业。

  处于经济全球化背景下的中国企业,国际化是无法绕开的一道坎。对于企业来说,真正的国际化应该是企业的产品、技术、组织体系在全球化平台上配置,并最终形成全球消费者认可的全球化品牌。在中国企业国际化的征程中,联想的国际化战略毫无疑问是一面旗帜,是中国企业国际化苦旅中的一道亮丽风景线。

  首先,联想从品牌层面入手,通过成为国际奥委会全球合作伙伴(TOP)打造全球化的品牌形象,联想借助奥运这个全球共同认知的平台,实现了其全球化的认知;其次,大手笔整合产能与营销网络,发挥全球化品牌的价值,充分发挥TOP的权限在全球范围内的经济价值;第三,系统运作,最大限度地发挥全球化品牌价值,联想借助TOP身份,在营销策略、全球战略伙伴选择方面都进行了系统的跃升,使得其市场地位及商业地位得到极大提升。

  1999年前后,随着短缺经济时代的结束,再加上国际品牌大量进人,中国服装巿场发生了根本性的变化。杉杉、雅戈尔、罗蒙等国产服装品牌相继被请出大城市的高档商场。这些民族名牌还未冲出国门,就已经在本土市场上被国际品牌杀了个落花流水。

  短缺经济时代末期猝不及防的失利,让杉杉集团明白,未来服装业的争夺,必将是国际性大品牌之间的争夺,作为中国服装品牌多年的领头羊. 杉杉如何才能拿到未来的决斗场的入场券。

  2001年9月,杉杉集团的多品牌、国际化战略正式启动。当月,宁波杰艾希服装有限公司成立,这是由杉杉集团控股,联合意大利法拉奥集团、日本伊藤忠商事会社共同成立的合资公司,在中国市场上运作意大利品牌玛珂. 埃萨尼。

  对于这种合作方式,杉杉集团一再强调:我们是联合经营,不是代理品牌。在杉杉集团看来,法国、意大利的企业拥有品牌优势和设计能力,而杉杉熟悉国内市场,又具有低成本高品质的生产优势。我们的合作是这四种核心竞争力的联合,是平等的合作。杉杉集团掌门人郑永刚强调杉杉在与这些国际品牌合作的合资公司里,始终占有控股地位。与国际品牌的平等合作,杉杉拥有其他国内企业无法比拟的优势:与国际接轨的理念认同,杉杉良好的质量信誉,高品质、低成本的制造优势和3 000家店面织就的网络渠道优势。当众多国际品牌想要进入中国市场时,杉杉的这种优势,就转变成了双方合作的基础。

  在杉杉的品牌布局中,与国际品牌的合作,只是杉杉推动自主品牌成长的催化剂,自主品牌才是杉杉最看重的利益增长点。杉杉旗下大大小小的自主品牌公司,主要有两种类型:一种是杉杉品牌授权的公司,一种是杉杉集团投资的公司。目前,杉杉已经拥有13个自主品牌。凭借自身的资本优势和资源平台,杉杉成为自主服装品牌的孵化器。

  对有发展潜力的品牌,杉杉往往会投入资金控股,但一般只对其财务进行独立的审计和监察,并不参与其经营管理和人事任免。这样做是为了给原品牌运作者以最大的空间。但是,杉杉对这些品牌也有一年亏、两年平、三年赢利的要求,如果不能扭亏为盈,杉杉将不再追加投资。因此,杉杉的自主品牌公司虽然有很大的自由度,但压力也无处不在。

  同时,杉杉也为这些自主品牌提供了进入高档商场的平台,以及学习和提高设计、运作能力的机会。杉杉集团每年会组织原创品牌的负责人去日本、韩国、法国等地参观杉杉的合作企业。

  一个个国际品牌的成功和原创品牌的崛起,更凸显重振杉杉这个核心品牌的紧迫。郑永刚对此同样早有预谋。

  在2006年3月28日于北京举行的中国国际服装服饰博览会上,杉杉集团推出一个运动休闲品牌杉杉modern。这个品牌以国际品牌的运作方式来经营,打造休闲、体育、街头体育的风格,目标是进入大中城市的中心商场。

  一向以正装为主的杉杉核心品牌,此次之所以强势推出休闲品牌杉杉modern, 正是为了给杉杉这个在人们心目中代表着西装的旧品牌注入新的活力。、同时,杉杉这些年引进了多个休闲运动类的国际品牌,已经在这方面积累了相当的经验。

  国际品牌需要文化和历史的积淀,没有二三十年的时间树立不起一个国际品牌。杉杉品牌已经1 6岁了,又经历了这样的凤凰涅槃,它比其他年轻的品牌更有成功的希望。郑永刚说。

  1. 外国服装在中国市场也需要朋友的支持,杉杉集团抓住了这种需求,用低成本很快时间内和国际著名品牌形成了互信、互赖、互补、互赢的合作关系。

  3. 通过合资公司控股9个国际服装品牌,同时储备13个自有品牌,杉杉集团品牌金字塔已经粗具雏形。

  服装体现着文化和历史的沉淀,不可能通过压缩获得。因此,中国很难在短时间内诞生国际顶级品牌。杉杉于是开始实施多品牌、国际化战略。通过控股(而不是代理,超越了许多其他中国企业的常规做法)9个国际服装品牌在中国的合资公司,将国外顶级品牌的品牌优势和先进管理、设计理念,与中国企业的低成本、高品质和庞大销售渠道强强联合,实现借船出海,构建一个拥有自己国际顶级品牌的品牌金字塔。

  杉杉的经营模式并非首创,只是移植了国际服装企业成熟的模式而已。从工业制造到品牌运营,杉杉正是循着国际服装业的发展轨迹不断赶超。与国际品牌的合作首先是一个学习的过程,重在通过国际合作带动自主品牌,把杉杉打造成一个真正的国际品牌。对于更多的中国企业来讲,应该从杉杉身上学到:长期对自身发展保持的危机意识;把自身的优势转换成为资源换取更多的资源、更好的机会;从模仿的初级阶段向自主创新的高级阶段转换。

  海澜之家是江阴海澜之家服饰有限公司于2002年9月份推出的,从诞生到获得广泛认可还不到五年的时间,是什么原因促使海澜之家在几年时间内就取得如此惊人的成就?

  海澜之家自选商场看上去似乎与普通服装连锁店没有区别,然而,仔细研究就会发现,传统的服装消费通路模式在海澜之家发生了根本性颠覆。海澜之家在一般人眼里只是一个服装品牌,但实际上,从它诞生之日起就已经超越了传统服装品牌的内涵,它还是一个营销品牌、一个服务品牌、一个连锁零售品牌。具体来说就是:

  在海澜之家200〜1 000平方米的卖场内,陈列了成年男性从上到下、从内到外、从正装到休闲,从春夏到秋冬一年四季所有的服装服饰产品,共有17大系列,5 000多个品种,消费者年龄涵盖18〜100岁。目前,海澜之家已有的服饰品类包括套装西服、休闲西服、夹克、棉袄、大衣、羽絨服、毛衫、针织衫、衬衫、丁恤、西裤、休闲裤、牛仔裤、内衣内裤,还有皮带、领带、围巾、秣子、皮鞋等,成年男性所需的服装这里应有尽有,确实是一个男人的衣柜。

  海澜之家的后盾海澜集团第一个在国内提出服装生产新概念,即服装的研发从最原始的羊毛开始,从而在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。正是有了这样的产业链,才使得海澜之家产品能经历最纯净的流通环节,从牧场到工场直接到卖场,每个环节都是自己的资源,没有任何中间商参与,从而有效控制产品的成本和品质,直接让利给消费者,因此,海澜之家每套西服的价格只在480〜1 680元之间,比同档次类似品牌西服的价格低很多,完美实现了高品位、中价位的品牌理想。

  男人购物是需要才买,看中就买,并且不喜欢有人在旁边跟着、盯着,不停地和他说这件好、那件好,让人感觉不自在。海澜之家的服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列,并且设有一目了然的自选导购图,消费者可以根据自己身高、体型轻松自选购衣。其还在货架旁、试衣间里设有按铃,如果顾客需要服务,只要按动按铃,海澜之家专业的服务人员会在最短的时间出现,为他提供周到的服务。

  当前许多服装连锁品牌都存在连而不锁的问题,即只是连形象,没有统一的价格,也没有统一的服务,管理锁不住。而海澜之家则是统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算,实行全国统一连锁经营管理,真正做到了既连又锁,连住了品牌,连住了形象,连住了产品,连住了服务. 也锁住了管理,使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营,公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务,标准化成为了海澜之家门店拷贝不走样的保证。

  1. 定位于男士服装品牌,为成年男士提供从西服、休闲西服、夹克到围巾、袜子完整的服装、服饰系列,使海澜之家成为男人的衣柜。

  2. 通过投资从研发到生产的各个环节,形成完整的服装产业链. 在降低成本和控制品质的基础上让利于民,创立高品位、中价位的营销品牌。

  3. 针对男性购衣特点,海澜之家提供无干扰、自选式的服务,提供独特而又周到的服务。

  4. 标准化经营,统一连锁店的形象、价格、管理、采购、配送、装修、招 聘、培训与结算,实现品牌连锁化。

  在中国服装市场上,有轻资产运作著称的PPG、凡客等后起之秀,也有像海澜之家一样掌握整个服装产业链的老牌劲旅,如杉杉、雅戈尔等。与这些竞争对手相比,海澜之家的服装品牌不能与杉杉、雅戈尔这样国内服装巨头相抗衡,而基于在已有产业投资的基础上,海澜之家也不能走轻资产运作之路。

  在市场受到前后夹击的背景下,历史并不长远的海澜之家没有选择价格战,而是通过起点高、立意新的品牌运作使海澜之家品牌避免在红海中竞争。海澜之家成功的背后,关键在于独

  辟蹊径的围绕男士服装这个缝隙市场,精耕细作,提供髙品质、高性价比的成年男性所需的所有服装,简而言之,就是在一个细分市场上提供完整的产品系列,使海澜之家这个品牌的知名度、影响力与日俱增,成为男人的衣柜。

  齐鲁晚报棋院于2001年10月挂牌成立,是全国唯一由新闻媒体运作的棋院,也是山东省唯一的省级棋院。该院因其各方面的突出成就而成为全国棋界的一面旗帜,被誉为全国运作最好的棋类俱乐部,对普及和推动山东省乃至全国的棋类运动发展做出了突出贡献。

  品牌的带动是关键。齐鲁晚报、生活日报总编辑郝克远和分管棋院工作的齐鲁晚报、生活日报总经理梁洪文一致认为。齐鲁晚报是树,棋院是缠树之藤。藤之繁茂,皆因树之高大。背靠齐鲁晚报这个大品牌,棋院运作事半功倍。郝克远总编辑这样形象地解释。

  齐鲁晚报棋院是齐鲁晚报品牌运作链条中的一个组成部分,它的成功,最重要的原因或者说是与生俱来的资源优势,是齐鲁晚报这个品牌本身所具备的公信力、影响力与号召力。从1998年成立齐鲁晚报国际象棋俱乐部,就开始指导这个项目工作的梁洪文总经理对此感触很深。

  齐鲁晚报是山东省最早走向市场的生活类报纸,也是山东省发行量最大、广告收入最高、社会影响面最广的报纸,在全国晚报都市类报纸综合竞争力前20强中排名第五。十几年来,齐鲁晚报一直引领山东生活类报纸的龙头,并凭借自身独具特色的办报理念与风格使得大事看晚报成为山东市民的共识。这种绝对的品牌优势正是齐鲁晚报棋院顺利切入棋类行业市场进行发展的得天独厚的资源。经过不懈的努力,大品牌衍生了小品牌,由于多次承接全国和世界的棋类比赛,在中国国际象棋协会推出职业联赛后,齐鲁晚报棋院拿到总承运权。晚报棋院已成为山东乃至全国棋类行业市场上一个响当当的品牌,反过来这也提升了齐鲁晚报这个大品牌的竞争力。

  随着棋院事业的不断发展和在全国乃至世界上的影响,将棋院发展成为晚报产业链上的重要一环,争取最大的社会效益,已经成为齐鲁晚报发展文化产业,树立报纸品牌的重要战略。作为一个区域性媒体,齐鲁晚报在山东省同类报纸的竞争中占有绝对的优势,在全国晚报都市类报纸综合竞争力前20强中也排名第五。但是,如何让齐鲁晚报的品牌影响力覆盖全国,走向世界?仅仅凭借报纸本身的发行影响显然不现实,而像齐鲁晚报棋院这样的文化产业则可能成为齐鲁晚报递向全国,甚至世界的一张名片。

  事实证明,正像梁洪文总经理所说的那样,大品牌培育了小品牌,小品牌反过来也增强了大品牌的竞争力,通过参加、组织各种赛事,齐鲁晚报这个响当当的牌子随着棋队的南征北战声名远震。

  除了举办很多山东省内的棋类比赛外,自2002年开始,齐鲁晚报棋院开始举办全国及世界级的棋类比赛,像连续三届的全国女子围棋名人战、全国国际象棋大师赛、世界棋后英美棋王对抗赛、黄河杯全国业余围棋锦标赛、中日围棋友谊赛、象棋特级大师赛、雷诺杯全国围棋霸王赛、三箭杯世界棋王棋后对抗赛、NEC杯围棋赛、世界国际象棋女子明星赛等等,尤其像世界棋王棋后赛、全国围棋霸王赛、国际象棋世界女子明星赛这样高档次的赛事,在全国甚至世界棋界都影响很大,山东电视台、中央电视台都进行现场直播,并在新闻和专题上重点报道,全国各大媒体甚至境外一些媒体都给予了充分宣传,不仅扩大了棋院的影响,也给齐鲁晚报和山东体育界提高了知名度。

  1. 借助齐鲁晚报这个品牌本身所具备的公信力、影响力与号召力成立齐鲁晚报棋院。

  2. 通过棋院的选手成绩以及通过举办省内、国内外大型比赛,不仅壮大了棋院的影响,也提高了齐鲁晚报的知名度。

  品牌运营与产品延伸是篇大文章。作为晚报,进行品牌运营要主要考虑该产业是否可以依托自身宣传优势,并要兼顾社会效益与经济效益。因为报纸作为一个特殊的行业,它是党和人民的喉舌,所以社会效益也是非常重要的。报社的品牌核心是报纸,一切运营与延伸都是将报纸作为源头与基础;而一切的运营与延伸,只能让报纸更有影响力,而不是相反。

  齐鲁晚报在同行中抢先围绕棋类做文章,而山东同时也是一个棋类强省,这种优势使得齐鲁晚报的起点很高,并且产生了很好的社会效益。棋类活动和报刊发行虽然不是属于互补型的产品,但通过小品牌的运作,却可以实现品牌与品牌之间的呼应,实现品牌运作链,增强其大品

  2006年,深发展正式在全国率先推出供应链金融服务,整合资源,面向产业供应链提供本外币、离在岸一体化的全链条金融服务。贸易融资客户和业务量均取得50%的增长。不良率继续维持在1%以下。2006年12月初,深发展供应链金融获得深圳市第二届金融创新奖。

  深发展供应链金融是指把供应链上的相关企业作为一个整体,根据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案,将资金有效注入到处于相对弱势的中小企业,并为大型企业提供资金化的全链条金融服务,从而解决供应链中资金分配的不平衡问题,并提升整个供应链的企业群体竞争力。

  深发展研究发现,中小企业融资难,原因并不一定在企业自身。而是因为链条上的核心企业挤占了上下游配套中小企业的资金和信用。一条供应链里占绝对优势的核心企业,可以利用其强势地位,要求原料供应商先货后款;对下游的经销商,又要求先款后货。竞争力越强、规模越大的核心企业,对上下游的压力越大。同时,深发展也发现,中小企业拥有的存货和应收账款价值是其不动产价值的1. 5倍,这就是中小企业的优势!只要盘活了它们,中小企业贷款难迎刃而解。

  因此,由点到链,深发展首先提出了 1 +N贸易融资的概念。所谓1 是供应链上的核心企业,N则是链条上的中小企业。从N人手,用N 来包围1 ,这个1 +N就是供应链金融的雏形。

  深发展将1+N贸易融资作为银行发展的方向,及时在内部进行了改革,最为独特的就是撤销了公司银行部(对应国内业务)、国际业务部(对应国际业务),而成立了贸易融资部,专注于供应链金融业务的开拓。此外,深发展开始推行贸易金融的事业部制,将以前按地域划分业务范围,变为按行业划分,一个事业部掌握一个行业、行业内主要企业及产业链的相关信息,制订产业链整体发展规划,负责与核心企业谈判,再根据具体情况进行产品开发和营销策划,进行贷款审批。

  深发展供应链金融物流监管业务外包,为供应链融资提供了便利,对深发展来说不仅降低了融资业务风险,拓展了业务范围,同时也有利于深发展将精力集中在需求研究和金融产品创新上。对于物流企业来说与银行深度合作开展物流金融服务更是为自身创造了新的增长空间。

  在国内市场,目前金融物流给物流企业带来的最大益处是可以加深与供应链的合作,提升物流企业的竞争优势。在供应链管理模式发展下,企业逐渐转向强调跨企业界限的整合,使得顾客关系的维护与管理变得越来越重要。物流管理巳从物的处理提升到物的附加值方案管理,可以为客户提供金融融资的物流供应商在客户心中的地位会大幅度提高。据了解,除了与三大物流巨头有战略合作之外,深发展已经与国内大型港口以及超过200家以上的第三方物流公司签约合作,与中华商务网及多家担保公司建立了战略联盟合作关系。

  1. 把供应链上的企业作为一个整体,根据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案,优化大中小企业的资源配置,解决供应链中资金分配的不平衡问题,提升整个供应链的企业群体竞争力。

  2. 深发展从总行到分行统一设立了贸易融资销售支持部门、审批部门,更建立了自上而下的供应链金融专业审批通道,以最大限度上适应贸易快速流转、商机稍纵即逝的市场需要。

  3. 在深发展分布于全国18个经济中心城市的250多个网点,供应链各节点企业均可以分享到贸易融资专家提供的一站式供应链金融服务。

  4. 深发展与包括中外运、中储、中远物流、中铁物流等国内最强的物流公司,深圳、天津、大连、青岛、湛江等大型港口在内的近200家物流企业建立了合作关系,能够便利地整合各方资源为企业提供全方位增值服务。

  深发展只要通过巧用强势企业信用,盘活企业存货,活用应收账款三大路径就可以将中小企业融资的风险化于无形。而其中强势企业信用、存货、应收账款都是一些通俗的招术,如果单独看,并没有多少新意,但是通过供应链金融的组合,却把原来中小企业融资难的三大障碍信用弱、周转资金缺乏、应收账款回收慢解决了,从而使这一模式具有低风险的存在基础。

  对一个产业供应链中的单个企业或上下游多个企业提供全面金融服务,以促进供应链核心企业及上下游配套企业产一供一销链条的稳固和流转畅顺,并通过金融资本与实业经济的协作,构筑银行、企业和商品供应链互利共存、持续发展的产业生态。由于一条产业链上80%都是中小企业,普遍缺少资金,因此,中小企业不但是供应链金融主要的支持对象,也是银行插进产业链的突破口。

  当一家保险代理公司与一家重型卡车销售商合作,买车人采用银行贷款方式购买进一辆价值约100万元的重型卡车,保险代理公司为该笔贷款提供担保并为车提供为期3年的保险,工具是GPS电子锁。这样,重卡销售商、客户、银行和保险公司这些本来没有直接关联的各方由该保险代理公司串联到一条链子上,而后者由此获得的盈利是8 000元到10 000元,远高于单纯代理一份保险的利润。

  上面的例子中,保险代理公司把对汽车的金融担保服务及后面对客户的管理(这个管理是通过GPS技术)、对客户的保险服务这三个本来不相关的产品整合到一个平台上,做一条链式的销售---三种不同的产品服务的是同一个对象。这还只是开始,公司还可以继续在该对象身上挖掘出家庭财产险;当然,还有最容易拿到的是意外险(因为其面值并不高)再进一步,还可以将该客户交给寿险营销团队,逐步去开发其寿险需求。

  整个过程体现了完整的整合营销模式。我觉得需要用一种强势的引擎带动保险的销售。一个人在有消费需求的时候,他有一个最主要的需求,这种主要的需求是可以把一些下游的需求带起来的。中国众合有限公司董事长兼郑磊解释了众合高增长背后的独门秘籍:中介可以像一个超市一样,应有尽有,从而可以做出各种优化的产品组合。

  众合所要做的事情就是,首先,搭建保险产品销售超市,通过专属代理人寻找客户,再靠积分会员制的激励管理方式维系专属代理人队伍的稳定。然后,通过联合各种汽车俱乐部的方式,使客户成为众合的会员,对会员可以提供包括GPS导航、汽车救援、保险服务、银行金融服务在内的综合服务(与携程非常相像)。最后,把能够提供的各种服务打包销售给客户,成为金融产品渠道服务商。

  郑磊把这种模式概括为ABC 组合,组合中的每个字母代表不同层次的营销方式。

  A模式叫搭建保险产品销售超市,又称落地模式,是通过其专属代理人寻找客户. 再靠积分会员制的激励管理方式维系专属代理人队伍的稳定。

  B模式则颇似携程模式,即通过一种市场手段,联合广告和各种汽车俱乐部,使客户成为众合的会员,并通过其呼叫中心在适当时间为客户提供对应的服务,不仅仅是保险,也包括其他金融产品的服务,8模式的发展方向是培养客户形成一种消费习惯。

  C模式是最高境界---整合营销,或叫组合营销,即把能够提供的各种服务打包组合销售给客户。

  在实现盈利后,众合将服务中国金融市场作为长远目标,同时,单一的产品营销无疑会受到金融市场各种波动的影响,比如模式落后、扩张受限、不同区域环境的差异等,任何情况都可能使单个因素产生变化。产品线做得越宽,越粗,发生变化的机会就会越小。因此,众合现在正谋划把其他行业的金融服务中介进行整合,以总对总的方式完成整体的发展规划,然后向客户提供一个综合性的服务包,以解决金融机构销售、服务中遇到的各种问题。

  1.众合以保险产品为基础,整合营销其他高附加值金融产品,打造国内最大的综合金融产品渠道商。

  2. 落地模式,即通过其专属代理人寻找客户,再靠积分会员制的激励管理方式维系专属代理人队伍的稳定。

  3. 携程模式,即通过一种市场手段,联合广告和各种汽车俱乐部,使客户成为众合的会员,并通过其呼叫中心在适当时间为客户提供对应的服务,模式的发展方向是培养客户形成一种消费习惯。

  保险业是朝阳性的行业,比如单纯做车险代理,进入门槛低,利润微薄,管理难度大,很多车险中介轰轰烈烈进入市场,又很快死掉;单纯做寿险代理,进入门槛高,盈利期长,稳定性差,三五年甚至更长时间都逃不出亏损状况。而且在中国保险市场,保险中介的上游保险公司有很强的话语权,对中介并不依赖。所以仅仅做保险是不行的。

  众合保险跳出保险做保险,以保险为基点,整合渠道和营销方式。除了车险及汽车相关服务外,众合俱乐部还提供包括寿险、财险等各类保险,以及金融投资、理财服务、融资担保等金融综合性服务,完成会员与各种金融机构的对接和服务需求。众合俱乐部通过国际化、专业化、标准化的服务,为金融业界及广大客户提供一个综合金融服务平台,满足从金融机构到消费者各层次的需求。

  发动机是汽车和重型机械的心脏,看上去是一块肥肉,而潍柴动力在大功率发动机市场上接近垄断的市场份额似乎可以让霸主地位十分稳定。但无论从国际还是国内来看,独立的柴油发动机企业越来越少。对于国内来说,一汽锡柴在一汽集团的支持下投入巨资开发出奧威发动机,东风有日产雷诺11升发动机和康明斯的C300系列产品,上柴则与日野合资开始涉足11升发动机,玉柴达欧1标准的YC6113系列重型发动机也新近投放市场。潍柴动力不仅面临同业之间的竞争,更为严重的是来自于整车制造厂的潜在竞争压力。

  内忧外患迫使潍柴不得不做出改变。既然独立的发动机不行,那么就只有朝着打造完备的动力总成方向发展。因此,他们希望从单一的重型卡车发动机配套商成长为重型卡车、高级大客车、大型工程机械和农业装备的发动机配套商,目标是要做世界上最大的通用发动机生产商。为此,他们必须适度扩展产品,进而将客户群扩大。

  很显然,如果潍柴继续做独立的发动机制造厂,必然存在高度的风险。所以向上下游延伸则是一个好的选择。突破瓶颈的解决之道就是在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合,核心还是在发动机:增加产品种类、综合提升技术、产品生产逐渐外延,摆脱中国重汽的制约。潍柴打造动力总成的战略思路由此明晰,此时需要的只是一个机会。

  机会说来就来。2004年,德隆崩盘出现危机,明斯克航母公司的资金问题波及到湘火炬,导致后者资金链断裂。此时潍柴感到机会来了,当时初步判定,湘火炬是德隆旗下唯一一块净土,并且拥有中国赢利能力最高的重卡零部件资产。于是正式把收购湘火炬提上议事日程。2004年3月,潍柴动力实现香港主板上市,募集到11. 6亿港元资金,由此考虑产业链横向整合的资金问题得以解决,扩张时期开始成熟。

  就在潍柴紧锣密鼓地调研的同时,万向集团已先行一步于2004年7月21日分别与新疆德隆、广州创宝投资有限公司、陕西众科源新技术发展有限公司三方签订了《股权转让协议》。当时主导重组湘火炬的原管理层也表达了将股权、债权转让给万向的意向。

  整个中国重汽市场,是四分天下(中国重汽、陕西重汽、重庆重汽和福田);齿轮市场是双寡头主导,陕齿举足轻重(另外一家是綦江齿轮厂,原本由湘火炬控股,现在被上海电气集团购得,万向一旦得手湘火炬,必然和上海电气集团形成联盟)。在湘火炬的5块主要资产中(陕西齿轮、陕西重汽、湖南火花塞、牡丹江空调、越野车〉,陕西齿轮是处于潍柴的产业链上游,

  陕西重汽处于潍柴的产业链下游,一旦万向得手,潍柴不仅鸿鹄之志化为乌有,就是生存也将面临上下受压的局面。

  潍柴动力对此次收购高度重视,企业高层悉数出马,并组织精干团队和专业投行进行认线亿元人民币并购湘火炬,成为业内最大规模一场并购。

  潍柴的战略部署是最终形成以发动机为核心的闭环产业链,而这不仅仅指中国市场,剑锋所指意在国际巿场。潍柴动力并购湘火炬后,并提出了如下战略安排:第一,最大限度地发挥潍柴动力与湘火炬紧密相关业务之间的协同效应,整合资源体系,建立形成动力总成为核心、整车和汽车零部件为重要组成部分的三大产业链的业务框架,迅速提公司的赢利能力,成为全世界规模最大的动力总成生产基地,并在国际上构建具有较强竞争能力的汽车产业链。第二,对于湘火炬拥有的汽车零部件资源,将依托于中国汽车工业和重型装备业的快速发展,实现其机械零部件产品与潍柴动力的产品资源整合,以期企业在采购、生产、销售等产业链系统在较短的时间内有效

  发挥最大的协同效应。特别是对具有国内行业主导地位的变速箱业务,在充分发挥各自优势的前提下,实现其与潍柴动力发动机业务在技术、品牌和市场营销政策上的整合,为国内重型汽车、客车及工程机械等多领域提供资源服务,并使其迅速发展成为企业的核心业务内容,成为中国最具规模和影响力的总成供应商。

  1. 打造动力总成的思路,从单一的重型卡车发动机配套商成长为重型卡车、高级大客车、大型工程机械和农业装备的发动机配套商。

  2. 布局湘火炬,向上下游延伸,在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合,以发动机为核心,增加产品种类、提升技术、外延产品线. 收购湘火炬, 整合资源体系,发挥协同效应,建立形成动力总成为核心、整车和汽车零部件为重要组成部分的三大产业链的业务框架。

  在中国发动机行业,潍柴动力毫无疑问是引人注目的。它不仅推出了第一台具有完全自主知识产权的蓝擎发动机,而且斥巨资并购湘火炬,目的在于整合发动机上下游产业,打造完备的通用动力解决方案。通过收购湘火炬后,潍柴动力由单一的发动机制造商摇身一变成为了通用发动机供应商,在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合,使得企业在采购、生产、销售等产业链系统在较短的时间内有效发挥最大的协同效应。

  然而,股权整合绝不等于产业整合,在股权整合的同时,潍柴动力还提出了链合创新的概念,与几百家供应商组建了链合创新战略联盟,与关键合作伙伴组建了三国四方的合作联盟(潍柴、福田、博世、AVL。,确保客户的个性化需求得到准确理解。在股权整合和链合创新的基础上,潍柴动力最终确保为客户提交低能耗高效率的动力解决方案。

  【基本概况】从2003年进人汽车行业,到现在的初步崛起,比亚迪似乎走的是一条金光大道。但是,在当时兴起的外行造车热潮中,比亚迪其实是唯一的幸存者,汽车行业的滔天巨浪,已经淹没了无数的知名企业,奧克斯、厦新、美的、波导,乃至当时盛极一时的格林柯尔,均以失败告终。比亚迪以F3崭露头角,到现在成为继奇瑞、吉利之外的民营汽车后起之秀,其背后有何独特的秘诀?

  通用的伟大,不仅在于其曾经连续5年雄踞世界财富榜第一位,更可怕的是几乎在所有的扩张领域都可以数一数二,复制新产业的能力无人能出其右。而无论是沃尔玛还是国美,其连锁模式能够成功,单店的自我复制能力也至关重要无疑。比亚迪已经是电池领域的王者,但是,要超越单一领域,成为真正卓越的企业,还须要考验其自我复制的能力与稳定性。从最早生产电池,到生产手机配件,再到现在跨入汽车业,比亚迪称其发展过程为袋鼠式有效复制。从生产电池到造车,比亚迪像袋鼠一样繁衍了一个又一个新业务,汽车只是最年轻的一个。

  在2003年,随着上市的最终完成,比亚迪登临电池行业巅峰,因此,进行大规模的产业布局的转移与调整,由此成为比亚迪的自然选择。但是,比亚迪从电池领域向汽车领域扩张,是一种从低门槛行业向高门槛行业的逆向扩张,先天上存在很大的局限和风险,以至当初比亚迪收购西安秦川之时,股价狂跌20% ,但最终比亚迪却成为一个异数。比亚迪选择汽车行业看似天马行空,实际上是形散神不散,整个产业链各项业务之间可以发生聚合效应。日本汽车的崛起与电子器件在汽车中的广泛应用有很大的关系,装在他们汽车上的电控系统能安全可靠地运转。同样,在电子部件、模具、车载电池等领域的领先优势,使比亚迪可以先握住某些具备核心竞争力的零件,再组成整车的集成优势,造就了一般民企无法超越的制高点。由此我们可以看到,比亚迪成功进行产、业转移,具备几个独特的根基:其一是在主业方面,建立了绝对的竞争优势,使竞争者难以短期突破,避免了两线作战的后顾之忧,为新产业的成熟赢得了时间,造就一个母体的保护袋;其二是在产业布局上,选择了处于发展初期的,未来潜力巨大的行业,可以迅速完成原始积累,不至于陷入持久战的泥潭;其三,有别于国内多数企业,比亚迪一向注重技术研发,使其在新产业领域具备强大的技术储备。

  比亚迪一开始是以一个模仿者的面目出现的。在电池领域,比亚迪与索尼进行长期竞争,从开始的模仿,到目前已经在众多领域超越索尼,比亚迪走的是一条从模仿到超越的路。在汽车领域,比亚迪开始以丰田为模仿对象。作为曾经的后起者,在进入汽车业的初期,丰田坚守了一个信条:模仿比创造更简单,首先必须生产安全、经济的汽车,而不是创新性的产品,因为这些更符合大众对汽车最基本的需求。目前的中国汽车市场尚处爆发前期,纵使以年均增长50%的超高速度发展,到2010年中国汽车的保有量也不过为10% ,远未达到普及程度。更重要的是,目前的城市精英将被稀释,平民将成为消费主流,未来的消费结构巨大的变化,将造就一个广阔而不平衡的、以一般民众为目标的市场,对于技术有巨大的包容性。这是一个以需求为主导的时代,满足需求比技术创新更为重要。鉴于此,比亚迪的策略是,在技术上,尽量模仿,辅助以一定程度的创新,在价格上,实行低价策略,以迅速抢占市场。

  成为全球领先的移动电话零部件制造商和解决方案供应商,并在汽车领域迅猛发展,实现多元化复制扩张。

  1. 在确定电池领域的王者地位后,比亚迪开始向有巨大发展空间的汽车产业转移。

  3. 整合汽车产业的上下游,形成集成优势,并奉行跟随者与模仿者的发展策略。

  在众多外行造车失败的情况下,比亚迪能够一枝独秀的原因,在于其独特的袋鼠模式:集中内部资源,在已有的商业领域成功后,迅速进行战略转移,利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务。

  在产业布局空间上,比亚迪成功实现从电池到汽车转移的发展,其重要的一条,就在于比亚迪本身在电池领域的绝对领先地位,使其可以从容培育新的产业,避免两线作战的危险,这就是比亚迪造车成功,而波导、奥克斯等造车失败的重要原因。而在时间轴线上,比亚迪选择成长初期的汽车行业,则避免了培育时间过长,干渴等死的困局出现,比亚迪汽车的迅速崛起,使其不至于因为培育新业务而将原来的主业拖入泥潭,顺利实现了产业转移与协同。兼备时空的一体性,才是比亚迪创新商业模式成功的关键。

  刚刚拿到经营执照的毛益民,迎来了第一单生意:一位客户在北京买了一套价值470万元人民币的高档公寓,其中的320万元人民币需要向银行借贷。通过唯达信贷的中介服务,这位外籍华人不仅向某外资银行拿到了美元贷款,更为重要的是,这位客户实际支付的美元贷款利率仅为4. 5%,比当时的人民币贷款利率低了 3. 33%,而人民币又处于升值通道,还款则按当日外汇牌价把人民币兑换成美元,所以仅利息一项,这位客户每年可减少10万多元人民币的支出。虽然这样的业务目前还不能针对国内客户开展,但是,帮客户进行房贷理财,正是唯达信贷的核心业务和优势所在,毛益民相信,随着中国金融市场逐步开放,会有越来越多的客户享受到唯达更多的优质服务。

  1997年,毛益民在澳大利亚一手创办了唯达信贷,之后又在新西兰建立了分公司。迄今为止,毛益民的唯达信贷总贷款额度已超过30亿澳元,为2万多名华人实现了海外定居、投资、置业、经商的梦想。

  2008年春节刚过,毛益民就从澳大利亚回到了北京。他希望把自己海外打拼10多年的成熟运作经验,与广大的中国房地产信贷市场结合起来。在经过一系列紧张而繁琐的筹备之后,唯达信贷于2008年4月在中国拿到了营业执照。

  10多年的海外经营,唯达信贷已积累了相当的品牌知名度,在澳大利亚和新西兰与多家世界范围内经营的银行有良好的业务合作。唯达信贷充分利用现有的金融环境,将国内外多家银行的房贷金融产品进行整合,为客户提供了一定的理财空间。毛益民说。

  虽然唯达信贷也是帮助客户买房,却与现有的房屋中介有着本质区别,那就是二者的业务重心不同一 一般的房产中介没有把金融中介服务当作一个独立的生意去做,仅仅是拉动房屋销售的促销和服务手段,而唯达信贷专注于房贷金融产品销售,是完全站在客户立场的整合与营销,是一个系统、成熟的管理和分析平台。即使一般的房产中介也可以针对客户具体财务状况推荐合适的房贷产品,也无法与唯达信贷竞争。2007年6月,毛益民发现国内商业银行在贷款方面出现了松动,开始给中介机构支付一定的佣金,而一般的房产中介不具备非银行金融机构经营资质,无法与银行开展信贷批发业务,也就拿不到这笔佣金。

  至于同外资银行打交道,就更是唯达信贷的天然优势。在澳大利亚和新西兰,我们同德意志银行、澳新银行、花旗银行等诸多银行开展了广泛的合作,代理的房贷金融产品多达40多个。毛益民说。现在,这些外资银行纷纷进入中国,急需与唯达信贷这种有着良好信誉和成熟经验的中介机构合作。而一般的房产中介,因无法取得外资银行的信任,也就拿不到外币贷款,无法从弱势货币那里占便宜。毛益民说。

  中国的变化吸引毛益民回国开拓事业,也给了他许多启示。当初毛益民离开北京的时候,还没有国美电器专卖店,如今,买电器到国美已成为一种购物习惯。毛益民看到了国美的成功经验,决心将唯达信贷做成房贷金融产品领域的国美一打造一个平台,集纳中外银行的各种房贷金融产品,这样,唯达信贷就可以为客户推荐合适的房贷产品,而且可以利用贷款批发以及向外资银行借贷弱势货币等优势,为客户节省利息支出,实现房贷理财梦想。

  如果说对众多房贷金融产品的整合是唯达信贷的躯干、核心,那么,加盟连锁就是让唯达信贷腾飞的双翼。只有这样,唯达信贷的天然优势才能转化为竞争优势,具备生意价值。在一般的房产中介机构,销售人员属于员工的角色,并不是自己的生意,拿到的利润分成也只是少部分,由此导致飞单现象严重。我们则把拉客户的业务员变成生意上的合作伙伴,让他拥有自己的店铺,为唯达信贷的加盟商,他们将得到利润的八到九成。毛益民说。

  毛益民的经营理念是,只有实现了规模化才真正具备生意价值。关键就在于管理体制和模块运作。在这个体制和模块中,大家分工明确、职责明确,利益分配也很清晰。我们用纵向的眼光看待这个行业。毛益民说。

  2. 通过自身拥有的天然优势,成为涵盖所有银行信贷产品的金融超市,向客户提供最佳金融产品。

  3. 采用加盟连锁方式快速扩张,形成规模优势。通过合理分工与利益分配,与加盟连锁店结成利益同盟关系。

  如果说今天银行销售系统是一种纵向销售系统,那么唯达所提供的就是一种横向的销售系统,汇集了各个金融行业中的最佳产品,放在唯达金融平台上,从而可以为客户提供他们所需要的金融行业中的最佳产品。

  要想在强势的银行面前搭建这样一个金融产品平台,首先,唯达信贷必须要有其核心竞争力,并且是专业银行所不具备的,而唯达信贷从客户角度为其进行信贷产品选择的核心竞争力恰恰是专业银行所不具备的。其次,在搭建好平台后,要用利益快速推动这个新生的平台巩固和发展,加强与银行之间的联盟关系。通过加盟连锁的方式,快速实现信贷终端的建设,从而实现从银行争取到更强的产品资源和产品优势。最后,就是如何管理加盟连锁的问题,而问题的关键就是从流程、制度上规范和激励加盟连锁的运作。

  【基本概况】河南中孚实业股份有限公司〈以下简称中孚实业)是一家上市公司,其成功之处在于资本运作,通过上海A股上市一外资并购一伦敦上市这样连续三次大手笔的资本运作,企业实现了又好又快发展。

  中孚实业最初的主要资产为小火电资产,且部分机组为国家产业政策规定需要关停的。公司火电资产盈利能力有限,公司需要对业务进行大刀阔斧的整合。为此,中孚实业开始了一系列的资本运作,力争通过资本运作,满足在深沪上市的条件。1999年10月26日,中孚实业与豫联集团签订了《资产置换协议书》,中孚实业由原来的以火电经营为主业的公司转换为铝电合一的电解铝生产企业,公司的盈利能力大为增强,且公司的股权结构更为清晰,符合在深沪上市的条件。

  经过5年不懈努力,中孚实业终于成功登陆资本市场,成为核准之下河南第一家上市公司。中孚实业通过上市,筹集了企业发展所需要的宝贵的4个多亿的发展资金。

  电解铝企业作为资金密集型、资源密集型企业,必须向规模化、高技术化发展,中孚实业当时年产能仅5. 8万吨,不采取果断措施,是无法面对市场与政府的双重压力的。因此,中孚实业采取了主动出击的姿态,在上市完成不久,就筹划新的资本运作行动,走与外资联姻的道路。

  2003年8月26日,中孚实业公告称,在河南省郑州巿,持有豫联集团78. 8%股权的巩义市财政局与 Everwide Industrial Limited签订了《股权转让协议》,Everwide Industrial Limited受让巩义市财政局持有的豫联集团14 866万国有法人股股权〈占豫联集团总股本的化78. 8%,由于豫联集团持有中孚实业44. 18%的股份,为公司第一大股东。经过此次收购,中孚实业变更为外资实际控制的上市公司。由于Everwide Industrial Limited的背景为香港东英金融集团,此后,中孚实业成为联通国内外资本市场、具有更宽广资本运作平台的上市公司。

  中孚实业上市以及与外资合作,是其资本运作最为关键的步骤,此后,中孚实业在股东层面和公司层面分别开展资本运作,取得一系列进展。在股东层面的资本运作包括:一是Everwide Industrial Limited对豫联集团增资;二是Marco Industries B. V. 对Everwide Industrial Limited增资;三是Everwide Industrial Limited对豫联集团再增资;四是Marco Industries B.V. 在伦敦上市。在中孚实业股东层面的频繁资本运作,必须有公司层面的生产经营支撑,中孚实业也不断开展资本运作,逐步实现自身的战略目标,一是出资设立中孚电力,将公司铝、电两大核心资产进行完整性调整;二是出资设立中孚碳素,保证原材料稳定供应;三是收购并增资银湖铝业;四是完成定向增发,扩大铝材加工行业投资;五是参与设立中鑫实业。

  通过公司层面一系列资本运作,中孚实业在战略上完成了电力一电解铝一铝加工相对完整的铝行业链条生产,为中孚实业股东层面的运作奠定了坚实的基础。

  通过资本运作快速扩张,实现电力---电解铝---铝加工相对完整的铝行业链条生产。

  1. 通过资产置换,实现企业上市。通过企业上市,中孚实业在一个更大的平台上发展。

  2. 采取了主动出击的姿态,在上市完成不久,就筹划新的资本运作行动,通过走与外资联姻的道路,中孚实业成为联通国内外资本市场,具有更宽广资本运作平台的上市公司。

  3. 股东层面和公司层面分别开展资本运作,在战略上完成了电力一电解铝一铝加工相对完整的铝行业链条生产。

  中孚实业成功的资本运作,主要得益于公司决策层面开放的经营观念。在经过千辛万苦成为上市公司之后,公司并没有停止下来休息,而是马不停蹄地寻求新的战略发展机遇;在与外资合作的过程中,没有抱定控股权不放松的禁锢理念,而是从企业发展的战略高度出发,将公司的控股权转让给外方。

  中孚实业资本运作的关键步骤之一是被外资公司Everwide Industrial Limited收购,在这次并购中,中孚实业与Everwide Industrial Limited的分工明确。中孚实业主要从事生产经营,保持公司生产经营的持续进行,Everwide Industrial Limited并未有其他实业投资,其关联公司东英金融集团主要业务集中在金融领域,主要负责资本经营。由于双方的优势不重叠,导致双方可以和平共处,优势互补,长处共享。转让之后中孚实业控股权又发生了一系列转移,但中孚实业及其控股股东豫联集团获得了大量发展资金,并彻底打通了中外资本市场通道,为企业的长远发展奠定了基础。

  【基本概况】万达集团在中国商业地产领域居于领袖地位,至2006年旗下项目覆盖全国20多个城市,总建筑面积300多万平方米,2006年租金收入超过10亿元。大连万达集团商业地产操作的演变过程,同时也是一个商业模式的不断完善与升华的过程。

  指先与商业地产的用户签订合同,然后按客户要求设计、建造。第一个好处是节约资金,大堂、电梯、卸货区的布置,按用户需要量身定制,绝无浪费;第二个好处是降低风险,根据事先签订的协议,项目竣工91天即开始收取租金。万达进而与合作伙伴建立长期合作关系---万达走到哪里,他们跟到哪里。目前万达巳经和17家跨国企业(包括沃尔玛、时代华纳、百胜和麦当劳等世界500强)签订了战略合作协议。这样,万达自然而然地走上以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召力、将周边铺位作为黄金商铺高价出售的路子。按此思路操作的项目不下10个。但商业地产的人气需要长期培植,沃尔玛的人头攒动与比邻小店的冷清很容易让那些小业主心理失衡,沈阳、长春、济南等城市的万达商业广场相继出现停业、退铺甚至罢市等危机。商铺产权分散在经营中难于管理的问题也日益凸显。

  万达在2004年起全面推行只租不售,以长期的租金收入替代了一次性销售回款模式。只租不售在解决后期经营管理中的问题,并为开发商带来长期稳定现金流的同时,却由于大量资金无法在短期内回流,使开发商又面临着更为致命的资金瓶颈。在宏观调控大背景下万达的资金链绷得很紧,为了防止资金链的断裂,万达不得不开始寻找新的融资渠道。最终,万达选择了更为直接和快速的融资模式---以40%的股权置换80亿元人民币的海外资金。万达就像当初大手笔的全国扩张一样,完成了到2006年为止国内房地产界规模最大的一笔融资。

  万达的最终目标是将成熟商业地产打包成信托基金在海外上市。房地产信托投资基金简称REIT(Real Estate Investment Trust),它是指成熟商业地产的所有者(委托人)将资产交由受托人〈并完成资产所有权的转让)经营管理,而委托人作为受益人享有租金的信托安排。一般情况下,此类基金需将盈余的90%〜100%分配给基金单位持有人。与主营不动产、以房租为利润来源的收租上市公司相比,REITs在资产处置和利润分配方面的严格要求令投资人的风险大为减小,投资收益主要取决于宏观经济的冷暖。REITs对房地产开发商的意义远非集资那么简单。从前我们见惯的开发模式是:圈地一立项一找钱一盖房一售楼一再圈地。这样的房地产公司不过是项目公司(或若干项目公司的简单叠加),其资产基本以在建工程的形式存在,负债率高,现金压力大,稍有差池项目就会烂尾,公司就此倒掉的例子不可胜数。想成为百年老店,开发商则应持有部分自建商业地产作为长期投资。不仅使资产结构得到优化,还可通过收取租金得到比一次性卖断更多的收益(即以租金上涨的形式享受房地产的升值〉。但持有商业地产必将造成巨额资金的沉淀,使资金周转效率大幅下降。以房地产信托基金为工具,开发商将所持商业证券化并在资本市场公开发售部分(例如70%〉基金单位募集资金,同时保留部分收益(例如30%〉以享受分红和物业升值之利。一般性情况下,打包的商业地产仍由原开发商的关联公司运营管理。房地产商通过REITs回笼资金投人新项目的开发,项目成熟后又可以卖给自己的REITs。简言之,REITs是将商业地产证券化的工具,开发商的销售从在地产市场售卖商铺变为在资本市场发售信托凭证,它是开发商走向成熟的标志和必由之路。

  后来,万达集团転酿许久的REITs发行计划,也有了突破性进展。澳大利亚麦格理银行旗下一家子公司和总部设在大连的房地产开发商万达集团,计划通过将基于内地房地产的房地产投资信托基金在香港上市的方式筹集至少1亿美元资金。据悉,该房地产投资信托基金名下约有六处地产。万达集团的资产包括在北京中央商务区的一个开发项目,该项目将拥有写字楼、住宅楼和髙档酒店。花旗集团和麦格理银行将负责发售。

  2. 只租不售,以长期的租金收入替代了一次性销售回款模式,同时强化后期经营管理。

  3. 在宏观调控大背景下万达的资金链绷得很紧,为了防止资金链的断裂,万达选择了更为直接和快速的融资模式---以40%的股权置换80亿元人民币的海外资金。

  住宅地产和商业地产虽同为地产,但其生产、经营、管理、销售、技术、质量、投资、融资的模式都是不一样的。很多开发商做住宅地产成功,做商业地产则不然,而万达在商业地产领域走出了自己成功的模式,值得推荐和学习。万达一直在进行商业模式的探索---从分零出售到整体出售再到不出售,境界不断攀升。

  只租不售的模式使商业地产开发资金的回收周期大大延长,形成巨大资金压力。在这样的情况下,万达选择了将成熟物业打包为信托投资基金(REITs),再将基金单位在海外资本市场公开发售筹集资金。商业地产的证券化,将会使万达的商业地产运作产生飞跃。能够拿到充裕的资金,然后可以大规模地并购,再把物业放到REITs中去融资,这可能使它在业内遥遥领先。

  在楼宇视频广告媒体领域,分众传媒在中国本土的竞争对手是聚众传媒,分众与聚众背后的资本方分别为高盛与凯雷。可以说,分众和聚众的竞争,背后是两大资本方的竞争。因此,借力资本跑马圈地是分众步步领先于聚众的必备招数,最终结果在2005年7月13日,分众传媒抢先在纳斯达克挂牌上市,江南春及其分众传媒明显已得到国际资本认可,融资总金额达到1. 717亿美元,创下中国概念股在纳斯达克首发融资的新高。

  分众的上市显然催化了聚众背后的资本力量,在2003年日本软银首次提出合并后,再次提出合并建议的是分众和聚众各自的投资方以及聚众美国上市的主承销商摩根士丹利,但聚众传媒CEO虞锋拒绝了合并。在两者谈判时没有重大进展前,以打促谈显然成了分众理性的选择。分众上市以来的第一笔巨额投资,就是先发制人地把战火烧到了聚众的后院。2005年10月15日,江南春飞赴北京,与国内最大的电梯平面媒体框架媒介正式签约,以阻击在公寓电梯视频广告占据优势的聚众传媒。分众传媒以超过1亿美元的价格收购框架媒介的100%股权,将框架媒介年初以来所整合的全国性网络悉数纳入分众旗下。

  一个萝卜一个坑,中国的楼宇巳经变成稀缺资源。江南春并购框架,是在进一步占有着稀缺资源。并购使分众在原有网络基础上再新增高档公寓媒体资源,框架的9万个电梯海报广告位和4 000万的日均网络覆盖人数与分众的媒体再整合,将使分众传媒的整体媒体接触几率再度提高,而此前分众专注的主要是写字楼,聚众重新夺回市场主动权的可能性也就越来越小了。

  按预定计划,2006年初聚众将登陆纳市。2005年12月,经过再次修改,聚众上市的表格已经全部准备完毕,上市前的最后一轮融资也已经谈妥。2 500万美元的风险投资就等着签字了。虞锋说,按聚众此时的计划,将融资约1亿美元。但这一消息却最终被分众并购聚众的消息取代。2006年1月9日,分众以3. 25亿美元获得聚众100%的股权。虞锋承认合并主要还是资本的力量。经历了三年前的拒绝,2005年底的拉锯,最后还是胳膊扭不过大腿。在凯雷不遗余力的撮合下,聚众还是被分众并购,因为聚众今后的走向直接关系到3 500万元风险投资的回报率。如果不是分众传媒抢先在纳斯达克上市,也许这一切来得还不会这么快。它的上市,几乎成为了决定两家企业命运的分水岭。上市融资的成功,给了分众大把掏钱并购的动力,与之形成鲜明对比的是,聚众还处在上市准备期,二者在融资能力上的差距已不言自明。合并在资本市场也获得了一致认同和普遍追捧。仅消息宣布当日,分众传媒在美国纳斯达克的股价上涨到42. 42美元,涨幅达14. 65%。次日,分众股价继续攀升至45. 01美元。而时隔4月,分众传媒公布合并聚众后的首个财务季报,总营收同比增长246. 1% ,净利润同比增长257% ,财报公布后,其盘后交易价为每股63. 25美元,按该价格计算,分众市值已超过30亿美金,超过网易和百度而成为纳斯达克中国上市公司龙头股。资本市场对这场交易做出了最简单明确的答复。

  2. 利用资源优势,通过髙价收购和非常规竞争手段,削弱聚众的实力,从而整合产业,减少或消除竞争。

  4. 优良的赢利前景,使公司的股票受到投资者追捧,公司股票市值进 一步上升,资源优势进一步扩大,从而增强竞争力,巩固自身在行业中的优势或垄断地位。

  在资本市场上,棋差一着、慢一步都不行。分众传媒看透了资本的本性:风险投资讲究的是快速获利,套现退出;资本市场也不欢迎一个细分市场有两个势均力敌的企业。因此,在资本市场的领先有可能会出现先一步,步步先,只有第一,没有第二的局面。分众传媒采取擒贼先擒王的策略,先一步抢跑上市,获得风险投资和资本市场的青睞,进而利诱对手背后的资本力量。由于缺乏资本的长期支持,聚众自然手到擒来。

  分众传媒是一个典型的通过资本市场运作而急剧膨胀、急剧增加自身价值的商业模式。采用这种模式,首先应谨慎选择行业,确定某些关键资源是可以控制的,分众的成功,不仅在资金,尤其在楼盘资源的控制;其次是一定要认识到长期垄断无论资金、市场或其他资源,都是相当困难的,抓紧时间实现高水平的管理才是关键;最后是要积极创造社会价值,为上下游利益集团,即广告刊登者和阅读者都提供价值,相互形成足够的信任和忠诚度。

  【基本概况】近年来的中国并购大案中,有一个外资并购国企案例给国人留下了深刻的印象,被认为是国有产权转让最成功的案例。这就是迄今为止中国啤酒业并购金额最大的一宗收购案---全球第一大啤酒制造商比利时英博啤酒集团收购中国福建雪津啤酒有限公司。

  近年来,中国啤酒行业进行了大规模的并购和重组:荷兰喜力并购粤海啤酒;美国AB并购哈啤;华润并购狮王啤酒……这都标志着中国啤酒行业已进人全面整合时代。面对这种态势,雪津啤酒为了能够适应当前国内啤酒行业竞争形势的需要,实现跨出华东、走向全国的大发展战略,计划通过国有股权转让,引入实力雄厚的国际战略投资者,形成强强联合,并与战略合作伙伴在品牌、技术、管理等企业诸要素上优势互补,实现资源共享、市场共拓、利益共占,不断提升品牌形象和企业核心竞争力,确保企业可持续稳步发展。

  而面对中国市场以每年超过30%的速度增长、欧美国家啤酒市场萎缩的背景下,国际啤酒生产商纷纷通过并购抢滩中国市场,而已进入中国多年的英博更是把在华扩张作为全球战略重点。华南地区作为中国啤酒高消费的省份,是众多外资啤酒公司的必争之地,英博啤酒更是希望能够通过此次并购来进一步完善其在中国市场的布局,实现公司长远的战略发展。

  2005年8月31日,福建雪津啤酒有限公司在福建省产权交易中心挂牌,通过竞价转让39. 48%国有股权的方式,面向全球选择战略合作伙伴。雪津在寻求战略合作伙伴时所提出的要求非常高:对于从事啤酒生产与销售的企业,要求满足总资产规模在人民币70亿元以上,且其在全球啤酒生产与销售业务的销售收入在人民币400亿元以上,拥有充足可动用资金,无资金链断裂风险等条件。并且,只有位列国内前3名和国际前10名的啤酒企业才能进入竞购者名单。2005年10月,截止于第一轮竞价,一共有四家啤酒巨头向福建产权中心递交竞标书,这四家巨头分别是比利时英博啤酒集团、亚太酿酒〈喜力)公司、华润和燕京啤酒集团公司。

  2005年11月,福建省产权交易中心组织的评审委员会对综合价格因素和非价格因素进行了评审,英博、喜力和燕京进入了第二轮。随即三家公司开始对雪津进行第二轮报价前的尽职调査。12月上旬,尽职调查结束,燕京、喜力均不再报价,退出竞争。

  2005年12月7日,比利时英博啤酒集团以58. 86亿元人民币的最高报价击败喜力取得雪津啤酒公司全部股权一一先以23. 24亿元买下雪津39. 48%的国有股;至2007年年底,以同样价格完成对其余60. 52%的非国有股份的收购。

  从并购后发展的情况来看,该并购已经体现出良好的多赢格局。雪津强大的团队优势、管理优势、本土优势和品牌优势与英博集团的资本优势、品牌优势、技术优势等相互叠加,高效融合,产生了 1 + 1》2的效果。在英博的帮助下,雪津实现了国际先进的ERP在莆田总部、三明分部及南昌分部的成功上线,搭建了数据化的管理大平台,使企业采购、物管、财务、生产、销售等环节进入信息化管理的新天地;英博还结合雪津的优势,实现中西专家互动,英博专家多次到雪津生产现场实地考察,雪津专业人员则到比利时总部接受技术培训,雪津技术中心还将打造成英博亚太区的研发中心。另外,通过近一年的有机磨合和有效推行,英博雪津企业文化理念已在雪津团队中落地生根,并在经营实践中开花结果,凝聚成雪津争雄中国啤酒市场的核心竞争力。而对于外资方英博来说,目前福建雪津已经承担起英博集团国际性品牌的亚洲区生产任务,公司产品已通过新加坡出口 17个国家和地区。这也标志着雪津已经具备生产世界名牌啤酒的能力,朝着品质国际化发展迈出了实质性的步伐。

  1. 二次竞价模式促使并购过程更加市场化。在这次并购中,福建省国资委和雪津公司通过全球的招标竞购,经过精心的策划,采取两轮的密封竞价模式,确保了并购过程的市场化运作,保证了国有产权的合理转让。

  2. 合理的评估机制提高了国有资产估值的准确性。通过对国企和外资之间的博弈,得出资产估值和并购价格。

  3. 捆绑转让提高了外资竞标方的积极性。福建雪津啤酒有限公司国有股权只有39. 48%,处于相对控股地位,为吸引国内外啤酒巨头介入、提高吸引力,经其他非国有股股东同意,转让方案中设计了要约捆绑竞价转让方式。

  2006年,英博啤酒集团收购福建最大啤酒企业雪津啤酒有限公司100%的股份,耗资58亿人民币,是目前外资在中国啤酒市场的资金最多的一笔收购。作为福建省最大的啤酒企业,雪津啤酒被收购前经评估的总资产为11. 51亿元人民币,负债总额为5. 32亿元。接近10倍的溢价收购,反映了英博啤酒对雪津啤酒以及中国啤酒市场前景的看好。

  企业并购是许多知名企业做大做强的主要方式,常见的企业并购是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权,以取得对该企业的控制权的一种经济行为。这桩交易的看点在于,英博啤酒给雪津啤酒开出的10倍溢价收购金额。在高溢价收购的背后,是中国每年以30%左右速度增长的啤酒巿场,这让包括英博在内的世界排名前6位的啤酒巨头都已采取各种方式抢滩登陆中国。

  华谊兄弟传媒集团的前身华谊兄弟广告有限公司,由王中军、王中磊兄弟于1994年创办。2000年3月,王中军和太合集团各出资2 500万元,将其重组为华谊兄弟太合影视投资有限公司,王中军兄弟持有50%的股权。2001年王氏兄弟又从太合控股回购了 5%的股份,拥有了公司的绝对话语权。主业为地产和金融的太合集团,主要扮演财务投资者的角色,但正是它的2 500万元,使华谊兄弟迅速完成了初始扩张。随着实力的壮大,华谊兄弟开始进人加速扩张阶段,为解决所需资金,公司又进行了三轮私募,先后引入了 TOM集团、雅虎中国、分众传媒等传媒集团和其他金融投资机构。

  与合资时相比,王中军兄弟的财技已然提升。在这三轮融资中,华谊兄弟均采用了国际流行的股权融资+股权回购的手法操作,公司先从其他原股东手中溢价回购股权,再向新投资者出售股权融资,由此不仅保全了影片版权的完整性和对公司的控股权,也强化了外部资金的流动性,以便其获利后安全退出。

  2004年底,华谊兄弟从TOM集团募得1 000万美元,以约7 500万元、溢价3倍回购太合公司手中45%的股份后更名为华谊兄弟传媒集团,此后,TOM又以6倍市盈率即500万美元获得华谊兄弟27%股权,以500万美元认购年利率为6%的可换股债券,华谊兄弟承诺TOM转股后股权可达35% ,信中利以70万美元获得3%的股权,王中军兄弟持有的股权则上升到70%。这样,太合以300%的投资回报率退出。

  2005年12月,华谊兄弟进行第二轮融资。在操作上,也是先回购TOM的部分股权,而后,新投资人雅虎中国以1 200万美元换取华谊兄弟15%股份,对价较一年前上涨了一倍,TOM持股则由27%减到7%,信中利由3%减到1%,王中军兄弟的股份却从70%升到77%。通过不断的融资扩张,华谊兄弟占有了国内制片市场40%的份额、电影发行市场30%的份额。

  2007年,分众传媒又联合其他投资者向华谊兄弟注资2 000万美元。通过不断的融资扩张,华谊兄弟占有了国内制片市场40%的份额、电影发行市场30%的份额。

  电影属于资金密集型产业,华谊兄弟不仅通过持续融资支持公司的扩张,在电影拍摄上也采用了多种融资手段。首先,引进其他影业公司合拍影片。启动合拍机制,不仅降低了华谊兄弟在每部影片上的投入比例,也有助于影片在合资方所在地的发行。

  其次,引入风险投资(VC)或私募股权投资(PE)。此举除了引入资金,更重要的是引入了 一整套精密到餐费、油费的制片预算方案,引入了审计和财务管理制度,引入了资金方对资金使用的有力监管,从而保证了严格的成本控制。

  第三,运用版权从银行等金融机构贷款。由于有大牌导演、大牌明星加盟作为票房保证,中国信保帮助《夜宴》从深圳发展银行拿到了 5 000万元的单片贷款,冯小刚的《集结号》争取到5 000万元无抵押贷款,张纪中的《鹿鼎记》也得到银行资金支持。

  第四,开拓版权预售,加快回笼资金。大片上映之前,片商即可以通过向海内外的发行公司和放映公司预售发行权、放映权,收取定金或保底发行金以支持影片的制作,同时也能以预售合同为担保融资,有时一部影片通过预售大约能冲减60%的制作费用。

  第五,拓展电影后衍生品市场。《手机》铃声出售给摩托罗拉、《天下无贼》短信满天飞等创新,则是华谊兄弟成功运作电影后衍生品的结果。

  最后,通过贴片广告与植入式广告获得收入。《大腕》、《手机》、《天下无贼》等都大量植入了摩托罗拉、淘宝网等广告,由此带来了不菲的收入。

  得益于资本又不受制于资本,使得华谊兄弟在近年来的娱乐业的竞争中游刃有余。

  通过股权回购的方法实现在快速扩张的同时保全影片版权的完整性和对公司的控股权,并从单纯的制片商转型为资金管理和版权管理的平台。

  1. 通过股权融资+股权回购方法,在融资扩张的过程中实现了股权不降反升,保全了影片版权的完整性和对公司的控股权。

  2. 在电影拍摄中采用多种融资手段,以最少的投资撬动了电影制作的大雪球。其手段主要包括:引进其他影业公司合拍影片;引人风险投资或私募股权投资;运用版权从银行等金融机构贷款;开拓版权预售,加快回笼资金;拓展电影后衍生品市场;通过贴片广告与植入式广告获得收入。

  2003年电影制作环节对民间资本和外资的开放,为影业注入了新鲜血液,华谊兄弟的迅速成长就得益于这两类资本的推动。但华谊兄弟成功的关键在于引入的资本额始终控制在企业发展的预期之中,既保持充足的来源,又不至于使企业最后被资本拖累,失去退出的能力,并且在运用资本的过程中始终保持主导地位,将资本驯服为企业的工具。无论是首次引入太合集团,还是最后引入分众,华谊兄弟始终保持控股50%以上。

  另外,在电影大片制作的过程中,充分利用外部资金,由此不仅减少了拍片时的自有资金投入,加快资金周转。


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